全程導醫網  院長講壇：非公立醫院現在面臨著投資熱潮，相信大家都已經看出來。無論是做房地產還是做煤炭的，很多都投入到非公立醫院的建設和股份制醫院的改造。這種熱潮會不會出現像房地產市場那樣的泡沫，而且更大的威脅在于公立醫院過度的規模化擴張。現在已經出現單體擁有一萬張床位的醫院，這種倒入虹吸的現象，會不會造成又一輪投資的浪費?房地產丟掉的是錢，但是醫院投資丟掉的不僅是錢，還可能是生命。這種投資熱潮現象應引起更多的思考。

　　徐州市腫瘤醫院是公立醫院改制。作為股份制醫院的改革，我們一直在探討如何把公立醫院的改制和非公立醫院的建設處理得更加規范、更加合理。如何引導醫院更快地發展，這是永遠值得深思和探討的問題。并非所有的公立醫院都像大家認為的知名大醫院那樣，有技術含量、資源優勢的同時，還有管理上的時間長、周轉效率低問題。很多公立醫院由于缺乏技術、資金、設備，面臨著生存危機。

　　我們醫院就是在生存危機中發展出來的，同樣受到社會各界的關注。探討混合所有制模式也是我們改革的重點。

　　我從以下三個方面跟大家一起分享探討：

　　資源、資金、資產的三駕馬車

　　現在大家重視的是資金的投入、資產的整合。有錢就可以投醫院、建醫院。現在縣醫院改革和部分公立醫院的改革又出現了一些問題，比如員工的積極性不夠，推動力不強，忽視了技術、品牌的優勢，把公立醫院又變成了個人持股。這種做法帶來的危害是技術沒有提高，更加趨利性，帶來了醫療市場的混亂、醫療質量的下降、服務質量的下降。這種現象往往給公立醫院的改革和非公立醫院的發展帶來了負面影響。

　　徐州市腫瘤醫院在改革初期是轉型為腫瘤醫院，把中國醫科院腫瘤醫院所有規范的診療、技術、服務、流程全部引入到徐州市腫瘤醫院，給病人提供了更規范、更加合理、更加有效的診療模式，現在才樹立了這種品牌形象。

　　我們這類公立醫院的改革，更重要的是不光看重資金，更看重了資金方帶來的資源。江蘇省人民醫院用新的一輪資源優勢建立一個新醫院，成為江蘇省人民醫院的分院，然后輸入管理、技術和理念，運用企業化的經濟核算、激勵機制，使非公立醫院的發展更加健康。比如北京天壇醫院的優質專家和管理經驗輸入到非公立醫院，使他們的技術更加規范。他們第一個吃到螃蟹，嘗到了甜味。

　　更多像我們這樣的非公立醫院連螃蟹都吃不著，引進不了這樣的人才，這就需要我們有更加優質的公立醫院培養人才，輸出管理和服務。政府應該盡快地引導，而且引導過程中，政府的責任不光是監管，還應該考慮如何把民營醫院引向更加規范、突出特色和技術含量，參與有序而不是無序的競爭。

　　還有一個問題是資源配置。資源配置的關鍵是要講究整體配置，要統籌管理。公立醫院一千、兩千、三千增加床位，不斷添置設備資源，每天就等于兼并一家醫院，病人量是有限的，病人不能翻倍增長，馬上一部分公立醫院破產。為什么?公立醫院很多存量沒有了，沒有辦法吃飯了，還有一部分就是民營醫院競爭沒有了。綜合醫院現在不好做，因為公立醫院很大，品牌規模很大。區域衛生規劃配置里面一定要講同等性。

　　人才引進

　　作為公立醫院應該承擔人才的培養、技術的培養，還有科研優勢的培養。醫療行業的最大資源，包括人才資源，包括技術優勢的資源，全部在公立醫院。政府應該引導釋放這種資源，更好地使它能夠向非公立醫院邁進。

　　大家可能會問，為什么我們建了公立醫院特需病房還要限制它?為什么不是建個單人間去吸引病人?因為醫療技術含量決定了價值取向。更多病人是來看病的，不是來住五星級賓館的。只要有服務員就可以了，病人是要享受治療、技術保證、最優質的醫療技術方面的服務。

　　我們提出了一種航站樓模式，即所有非公立醫院建立的航站樓標準都是機場，把所有的機場服務提供給病人。飛機好比公立醫院，無論是國航、東航這樣優質的公立醫院，都要輸出管理、飛機駕駛員還有技術。飛機駕駛員的技術應該是很高的，機場提供的是同質化服務。我們把護士、住院醫師、主任醫師全部送到高層次的公立醫院去培訓，靠公立醫院的專家去給我們解決核心技術。普通的醫療質量服務，包括平時的查房、術后的護理、麻醉的護理，通過他們的培訓達到一種同質化。同質化以后就實現了定點多向執業，有序多點執業，而不是無序的。

　　非公立醫院給醫生的平臺、技術支持都一樣的。這樣的話，能引導公立醫院的醫生流向非公立醫院。

　　比如說中國醫科院腫瘤醫院有很多專家，我們的醫生經受他們的培訓，他們到我們醫院來。每個星期來兩天，能解決40、50個病人。這40、50個病人享受著國家級技術水平，所有術后護理都是我們做的。因為這些普通技術很容易掌握。如果達到定向有序的多點執業，而不是無序的，就能解決非公立醫院的人才匱乏問題。現在我們也在探討這種模式。這需要政府去釋放公立醫院的優質資源，從而實現公立醫院優質資源的管理。

　　現在醫院發展過程中，公立醫院和非公立醫院遇到的一個最大問題是編制問題。編制本身人為地從政策上導致了歧視。非公立醫院大多不是事業單位，沒有編制，在對外地位上就覺得低人一等。我們這次公立醫院改制過程當中，就把老專家的編制納入實施。因為核心的老一輩技術人才走一個、退一個，就減一個編制，但是我們又要了150個過渡性編制，靠這150個編制引進了醫療人才，不得不在編制上給他地位、給他身份，在科研上給他待遇，給他影響。什么時候醫生全部沒有編制了，人才流動的問題就解決了。

　　政策落地

　　公立醫院沒有營利收入嗎?公立醫院只是不能分紅，但是仍然存在營利。營利往往給醫生，“吃大鍋飯”醫生就不干了。醫院要給醫生考核，要么是數量的考核，要么是經濟指標的考核，總得有一個考核標準。醫生收入肯定是和醫院的業務數量和經濟增長是沒有關系的，就變成了原來的大鍋飯。但是營利性醫院除了該看病的看病，承擔該承擔的社會功能服務，仍然有一個稅收的任務。這種稅收往往加劇了營利性醫院的負擔。醫院要求政府給予免稅，但是免稅也是有時間性的，五年。

　　同時還有一點，如何規避政策上不公平的歧視，使之更加平等化，以及在醫保的使用上，尤其在科研學術地位，學科帶頭人方面，我覺得政府要做到一視同仁。這個要不斷地去申請，會哭的孩子有奶喝，只要去多了，關系搞好了，社會的影響地位也會越來越強。

　　2008年的時候，我從江蘇徐州最大的三級甲等公立醫院的副院長到徐州市腫瘤醫院。這個醫院也是公立醫院，但是當時沒有評訂評級，而且由于綜合發展的形勢，出現了極度的虧損。病人很少，職工800多，病人400多，收入1億第一，而且藥品耗材、職工的收入福利、工資基本上都停掉了。這種情況下我們就轉型發展腫瘤，發展腫瘤過程中通過政府資源的平臺和全國最好的腫瘤醫院進行了規范的診療模式，還有人員的培訓。我們感受比較深的就是大型公立醫院的優勢是各方面都有標準，各方面都很容易規范。

　　開始轉型后，我們引入了一些民營資本，比如說設備租賃、貸款。我們的放療中心等都是自己通過技術引入、管理引入，從一個億做到六個億，五年時間發展起來了。現在床位1100張，而且三級一等腫瘤醫院第一輪評審已經完全通過。現在是復合評價，還成了省重點專科單位。政府決定把我們醫院作為改制，改制的前提是政府拿我們的資產，還有一塊新的土地作為整個投入。江蘇最大的民營企業就是拿現金投入，我們作價一個億，他們作價四個億，共建一所以專科為特色的新醫院。

　　同時我們互相邀請了江蘇省人民醫院作為新醫院的委托管理方，現在所有的技術人員又進行了第二輪綜合醫院的評價，尤其是在婦產方面。這樣新醫院就把我們綜合醫院和專科醫院界限不清楚的情況分出來，變成綜合為特色、建立婦幼和腦科醫院。腫瘤原職保留，同時兼并了三家衛生社區服務中心、一家鋼鐵廠醫院。鋼鐵廠醫院作為我們的職業病醫院。有營利性的，有非營利性的，有三級醫院，也有一級醫院，屬于多元化的醫療集團，形成了社區綜合專科的三級診療體系。內部形成的雙向轉制，我們號稱是股份制醫療集團的模式。我們打造這種模式，旨在希望把非公立醫院能夠真正做得像公立醫院一樣有技術、有品牌、有優勢、有人才的儲備基地。